“Quando ligo a um cliente para saber como corre o seu negócio, estou a vender”

Como foi o ano de 2019 para a JP.DI? O que foi relevante em termos de mercado e em termos da distribuição?

O ano de 2019 foi o culminar de uma estratégia e de um plano de ação que implementámos há três anos. Tínhamos que definir um plano estratégico para três anos, em que visávamos, acima de tudo, reforçar a nossa posição no mercado enquanto distribuidor.

Definimos uma estratégia de reposicionar a JP.DI como player de referência no mercado da distribuição. Foi com grande orgulho que verificámos que a equipa conseguiu absorver esse plano estratégico e conseguimos ir ao encontro do que esperávamos.

Desde 2016 que começámos a crescer com taxas de dois dígitos anualmente, e 2019 foi mais um ano em que isso se verificou. Claro que a conjuntura também ajudou porque o mercado cresceu, mas o nosso espaço aumentou porque crescemos sempre acima do mercado. Nós fechámos 2019 com um volume de faturação de 163 milhões de euros na distribuição, o que representa um crescimento acima de 10% face a 2018. Isso comprova que a estratégia que foi levada a cabo, que passou por um reforço de portfólio, por algumas alterações do modus operandi e da abordagem da JP.DI ao mercado teve resultados. Uma maior proximidade e relacionamento com todos os stakeholders – quer clientes, quer Parceiros –, e um alinhamento de estratégias. Acima de tudo, uma mudança de paradigma que passa por nos apresentarmos como um agente criador de valor.

A JP.DI tem-se afirmado como trust advisor dos seus Parceiros, uma relação que aposta na proximidade e no valor acrescentado pensado no negócio do cliente final, face a um papel tradicional do distribuidor meramente transacional. Como tem sido esta viagem?

Não é fácil, principalmente numa empresa e num negócio que tem tantos anos de história e de prática já sedimentadas. A nossa abordagem passou por olhar para as competências das pessoas e fazer um programa de desenvolvimento de competências que se enquadre nessa realidade. Apostamos muito em formação e reforço de competências técnicas e comportamentais porque acho que esse papel de trust advisor é um papel que passa, não só por um advisor em termos tecnológicos, mas mais longe do que isso, o acompanhar do dia-a-dia do negócio.

Fizemos um programa de desenvolvimento de competências em que participaram os principais quadros intermédios e os principais coordenadores comerciais e de gestão de produto para terem maiores soft skills na questão do relacionamento com o cliente e como poder ter um posicionamento que ajude e que aconselhe.

Estávamos habituados a que o ato de vender é quando se liga ao cliente para lhe oferecer determinado produto, e a nossa abordagem foi alargar esse espectro e fazer ver aos nossos profissionais que o ato de vender é mais amplo do que isso; quando ligo a um cliente para saber se ele está bem, ou como é que corre o seu negócio, estou a vender. Este cenário é muito curioso; quando estou a ligar a um cliente para saber que efeitos esta situação pandémica está a ter no negócio dele e, em conjunto, procurarmos oportunidades, novos mercados, novos negócios, que, em conjunto, possamos entrar, estamos a vender e a criar valor.

Depois, as competências técnicas são fundamentais. Hoje, com o alargar da informação e da formação de toda a gente, vivemos num mundo onde o cliente sabe tanto ou mais do que o fornecedor. Este é um desafio para toda a gente. Num passado recente, punha um produto à venda e, na relação de forças, tinha muito mais poder do que o meu cliente porque era mais bem informado. Hoje em dia, com todo o leque e a panóplia de fontes de informação que existem já não é assim. Portanto, temos que procurar manter, de alguma forma, a imagem e conseguir transmitir que conseguimos dar algo mais aos nossos Parceiros e ao nosso cliente.

Internamente, como é que a JP.DI reagiu e manteve a continuidade de negócio em tempo de Estado de Emergência? O que mudou e quais os desafios?

Desde muito cedo, ainda antes de ser anunciado o Estado de Emergência, o que se estava a passar nos outros países já nos estava a preocupar e receávamos que pudesse chegar à Europa e a Portugal. Começámos a preparar um plano de contingência, primeiro interno, ter todas as condições internamente, que fossem ao encontro das recomendações da Direção Geral de Saúde e da Organização Mundial de Saúde.

Temos, felizmente, uma equipa com condições técnicas que permitiu, muito facilmente, colocar 100% das funções - não da logística - em teletrabalho. De um dia para o outro, colocámos 60 pessoas em casa, a trabalhar em teletrabalho e, felizmente, sem impacto nenhum no negócio e no relacionamento com o mercado e com os nossos Parceiros.

Fizemos alterações na parte logística, que também é importante. A nossa prioridade era a saúde e o bem-estar das nossas pessoas, das suas famílias, mas também dos nossos clientes e de todo o ecossistema que gira à nossa volta. Tivemos que fazer alterações no processo logístico para criarmos mais e melhores condições de segurança, como por exemplo criámos dois turnos não coincidentes, em que no intervalo, diariamente, desinfetamos toda a parte do armazém, a receção e toda a área de picking diária, todos os instrumentos de trabalho. A nossa capacidade de resposta diminuiu; tivemos que alertar os nossos clientes que haveria o risco de não conseguir dar resposta às encomendas diárias e manter o nível de serviço que habituámos os nossos clientes.

O que é que a disrupção causada pelo COVID-19 provocou nos Parceiros da JP.DI no curto prazo? Qual tem sido a vossa experiência nestes últimos meses?

Esta situação veio mostrar que nós ainda temos muito para evoluir a nível tecnológico. Andávamos todos a falar de transformação digital e isto veio mostrar que, na realidade, isto eram coisas bonitas para nos entretermos, digamos assim; poucos estavam a aproveitar as potencialidades que a evolução tecnológica e a transformação digital, realmente, poderiam trazer em termos de produtividade e em termos de adaptação a novas realidades.

O que sentimos foi que a maior parte das empresas não estava preparada para este processo. Os processos continuam a ser muito manuais, há muita dependência do físico, ficamos um pouco nervosos quando não conseguimos aceder ao nosso PC. Isto veio mudar um pouco isso.

A procura por equipamentos e por todos os produtos que permitissem desenvolver as atividades em teletrabalho disparou de uma forma não prevista e veio criar algumas convulsões. Todo o nível de equipamentos que existe hoje teve que ser feito o forecast há três meses e na altura ninguém previa que iria ter este nível de procura. O nível de produtos existentes no mercado não é suficiente para a procura, neste momento.

Passado o momento de emergência, o que acredita que vai mudar no mercado empresarial e nos Parceiros que atendem estas empresas?

As empresas perceberam que, no teletrabalho, as pessoas podem ser produtivas e a avaliação do trabalho das pessoas tem, também, que mudar, tem que ser baseada em resultados. Vamos ter que orientar a nossa atividade baseada em resultados. E se os objetivos e as estratégias forem bem definidos, e os resultados forem atingidos, independentemente do local onde a pessoa está, hoje há condições para fazer um bom trabalho. O teletrabalho é algo que veio para ficar e muitas resistências e dúvidas foram dissipadas.

A nível dos Parceiros, vão ter que mudar um pouco o seu mindset. Desde logo, quem está orientado ao consumo, tivemos aqui outra mudança que é o crescimento exponencial do online. Segundo dados da Gfk, num cenário antes da pandemia, o online representava 8%. Pós pandémico, anda na casa dos 30% e isso é uma realidade que veio para ficar.

A segurança mostrou enormes fragilidades neste processo de migração para o teletrabalho e este é um campo onde a JP.DI tem oferta no portfólio, mas também uma área de grande especialização e ainda de muita complexidade para muitos Parceiros. Como é que a JP.DI endereça esta oferta e como pode apoiar os seus Parceiros?

Há cerca de três anos, quando iniciámos este desafio, era uma das áreas nós víamos com maior potencial de crescimento, porque já se estavam a assistir a casos de ciberataques e reforçámos o nosso portfólio nessa área. Temos, neste momento, soluções, do mais tradicional a alguma complexidade, temos Parceiros fortes. Estamos a apostar num ponto que é a certificação, porque isto, às vezes, parece um tabu; isto parece uma coisa muito complicada, que é só para alguns, e, com o desenvolvimento da tecnologia que, felizmente, tem vindo a acontecer, a coisa já não é assim. 

Quais são os grandes desafios para o ano de 2020, tanto para a JP.DI como para os seus Parceiros?

Quanto à tecnologia, acho que esta situação veio mostrar que é um bem de primeira necessidade. É um pilar para que todas as outras atividades funcionem melhor. Claro que os bens de primeira necessidade continuam a ser a alimentação, os bens alimentares e os bens de saúde, só que esses estão assentes em tecnologia. Para conseguirem dar a melhor resposta à sociedade e à procura, precisam de tecnologia.

Quanto ao papel do distribuidor, acho que num momento em que muitas vezes era questionado o papel do distribuidor, e víamos, até, um aproximar cada vez maior entre alguns fabricantes e o cliente final, quase dando a ideia de que o distribuidor não era necessário, onde tínhamos que comprar o que o fabricante nos dizia, colocar no armazém, e depois, dar crédito aos clientes, assumindo o risco que os fabricantes não queriam.

O distribuidor, hoje em dia, pela capacidade que tem de chegar mais longe com as estruturas que tem e de auscultar as necessidades e, acima de tudo, aconselhar à introdução precoce, mais adiantada de alguma tecnologia, tem um papel fundamental. Acho que os fabricantes, por muito que queiram, não têm as estruturas suficientes para conseguir estar em todos os mercados de uma forma física e presencial em larga escala.