“É preciso trabalhar num jogo muito transparente com o Canal”

A Primavera nasceu com a perspetiva de crescimento?

Sim. Começámos vindo de um outro player. Eu e o Jorge Baptista, quando começámos, já tínhamos sete anos de experiência. Na altura, acho que não existia a palavra startup. Éramos uma startup, mas não à saída da universidade. Quando nascemos foi para ser logo, pelo menos, da dimensão daquela empresa de onde tínhamos vindo. Nós saímos e sabíamos o que era uma dimensão na altura. Nunca quisemos ser uma InforBraga, nem uma InfoNorte. Também é verdade que não quisemos ser uma empresa internacional e pagámos por isso de alguma maneira, não formatámos tudo isso em função de uma dimensão internacional porque em 1993 não era tema. O mercado interno, por si só, chegava. Mas quisemos ser uma empresa nacional. Construímos uma software house nacional porque a nossa escola tinha sido essa.

Qual foi o fator decisivo para o sucesso inicial?

Foi o Windows, fomos os primeiros. A Primavera foi a primeira empresa em Portugal a apresentar produtos para Windows.

Nativos para Windows?

Sim, essa foi a diferença. Por isso, à luz da transformação que estamos hoje a fazer para a cloud, essa era uma transformação mínima na altura. Esta é muito mais desafiante, sem dúvida nenhuma. O que nós fizemos foram produtos que existiam em DOS e passámos a fazer em Windows. Com todas as dúvidas que havia na altura, se alguém ia trabalhar no escritório, fazer faturação com um rato, com janelas, etc.. Mas esses tabus, essas fobias, foram desaparecendo, muito com a ajuda, também, da própria força do marketing da Microsoft, sobre o Windows e as suas virtudes.

A parte de venda através de Canal, na altura, também foi uma inovação?

Não, já existia. Já havia o Canal da Infologia, havia o Canal de TI, depois Artsoft, a PHC apareceu um bocadinho mais tarde. Mas já havia vários fabricantes que trabalhavam com Canal. A Infologia era o principal, de longe. E por isso nós já trabalhávamos nessa empresa, na Infologia, num modelo indireto, que tem características muito próprias. É preciso trabalhar com muitas regras, num jogo muito transparente com o Canal, em que eles acreditem num Partner Program que quer cumprir de forma religiosa. Por isso, para chegarmos a 270 mil ou a 500 mil empresas que existem no país, depende das segmentações, não era de forma direta, ainda mais no on-premises, em que era preciso ir lá e instalar, na máquina, por isso tinha que ser sempre por revenda.

A partir de que altura é que começam a pensar na expansão internacional?

A internacionalização para os PALOP, primeiro para Angola e para Moçambique, quase em simultâneo, deu-se por acaso. Em Angola, contactámos com um empresário angolano que queria representar os produtos da Primavera nesse país. O que aconteceu em Angola foi que, de facto, tivemos ali um distribuidor que fez a marca em Angola, desde logo em Luanda. Era um distribuidor exclusivo – esteve exclusivo durante uns cinco ou seis anos –, o mercado ganhou uma determinada dimensão e os clientes começaram a exigir outro modelo. Então, adotámos exatamente o modelo português. Com um Canal aberto, com Parceiros que estão certificados de acordo com as suas competências e o número de técnicos que têm com certificações – o seu estatuto, digamos assim. E em Moçambique aconteceu exatamente o mesmo. Primeiro tivemos um distribuidor e depois passámos a ter um Canal aberto.

Começámos uma caminhada no middle market, que está hoje a sustentar, e muito, aquilo que é o crescimento da Primavera. Para sermos uma empresa que está próxima, agora, dos 30 milhões [de faturação], não o podemos fazer apenas no small market com os escritórios de contabilidade e os seus clientes. Temos que o fazer, também, daí para cima. E cada vez mais estamos com uma presença significativa nesse middle market e mesmo no high market, nomeadamente com as soluções da administração pública.

Há um grande problema em Portugal que é a falta de recursos disponíveis para crescer. Também sentem esta dificuldade?

Sentimos nós e sente a economia portuguesa. Sem pessoas nós não crescemos, isso é um facto. O mercado português tem carências a nível de recursos em todas as áreas. Na metalomecânica, nas carpintarias, em tudo. Nas tecnologias, a mesma coisa. Há muitas áreas onde ninguém aguenta um empregado muito tempo, estão sempre a formar um novo. Mas nestas áreas das tecnologias, as empresas também estão muito entretidas na questão de rotação do seu recurso. É normal haver uma percentagem muito elevada dentro das empresas de colaboradores que têm um ano ou dois de empresa, numa empresa que já tem muito mais anos. Isto acontece, hoje, na Primavera. Das quase 350 pessoas, 85 assistiram agora, pela primeira vez, ao nosso start line. A mim parece-me que é extremamente importante que as empresas se foquem muito, de facto, em trabalhar a satisfação dos colaboradores, em lhes dar competitividade pelos meios que acharem por bem, mas é o tema hoje dentro das organizações. Os recursos da Primavera não é a empresa, não são os nossos 350 colaboradores. Os recursos da Primavera são 1.170 técnicos e consultores certificados que estão em todo o nosso Canal. Temos KPI para aumentar certificações dessas pessoas, por um lado, e KPI para aumentar o seu número, por outro. Se estamos cada vez mais presentes ao nível do middle market e do high market, precisamos de pessoas com outro tipo de perfil e experiência para incorporarem este ecossistema de Parceiros.

Essas pessoas que estão nos Parceiros também fazem parte do investimento da Primavera?

Fazem parte do investimento, primeiro do que tudo, dos próprios Parceiros. São eles que os contratam e são eles que pagam a formação que têm em Primavera. Como se tiverem noutra marca, têm que pagar essa formação e essas certificações. Nós somos exigentes a nível dessas certificações; a atualização tecnológica e a largura de banda funcional das nossas soluções obriga-os, a cada três anos, a fazer exames para se manterem certificados.

Há pouco referia que nasceram muito ligados ao Windows. Em termos de cloud, continuam a ter uma relação privilegiada com um service provider ou têm uma postura mais agnóstica? Ou é algo que não é relevante?

Para o cliente, não é relevante. Por acaso, nós escolhemos o Azure. O cliente não sabe disso; está a usar um serviço que tem determinadas características. Agora, temos é várias arquiteturas à disposição. Por isso, os clientes podem usar tecnologia Windows, que é onde nós temos produtos com maior abrangência funcional. É onde estão os nossos produtos que eram vendidos on-premises também. Às microempresas, por exemplo, já estamos a deixar de vender o on-premises para só vender cloud. A partir do momento em que o on-premises passar a valer só 30% ou 20% do todo, anunciamos o fim dele.

Isso depois também terá implicações em termos de Canal, certo?

Tem implicações para todos. Não é em termos de Canal; tem para a própria Primavera, porque quando vendemos 500 mil euros de licenças em subscrição, seja cloud ou on-premises pago ao ano, estamos a dizer que aquela receita fica, naquele ano, apenas um terço dela, por aí. Esta é uma realidade incontornável.

Temos vindo a fazer um trabalho há dez anos com os nossos Parceiros de uma comunicação muito transparente e muito de coaching sobre esta realidade. Somos ajudados também por outros players internacionais. Obviamente que também estão a fazer esse percurso e não é só por causa da Primavera. A Primavera não é a culpada da cloud. Os outros, que ainda têm uma presença mais forte, por vezes, nas empresas nossas Parceiras, também estão a fazer esse caminho. Agora, há uma coisa que dissemos no primeiro momento que é que não percebo por que é que, pelo facto de um software estar instalado algures e não na casa de um cliente, o Parceiro é mais ou menos preciso. Não vamos conseguir vender cloud sem Canal.

Como é que os Parceiros devem abordar os seus clientes que estão a passar, ou ainda a começar, pelos seus processos de transformação digital?

É muito mais eficaz passar-se uma mensagem quando se consegue provar, a quem tem que decidir um investimento, o retorno do mesmo. Mas no caso dos processos de digitalização, os argumentos são mais amplos e devem incluir os riscos associados ao não investimento em processos associados à transformação digital, isto é, de que forma será de facto penalizada a empresa e, logo, os seus decisores e trabalhadores, por não perceberem que todo e qualquer negócio é hoje um negócio tecnológico.

A argumentação nesta área, regra geral da responsabilidade de empresas de IT de todas as dimensões, que operam por todo o país, constitui-se em si como um desafio. Que roadmap tecnológico deve ser apresentado a uma empresa de serviços ou a uma indústria, neste caso de múltiplos setores e com necessidades diferentes, por um Parceiro tecnológico? É na verdade difícil encontrarmos pessoas no mercado que saibam argumentar nestas áreas com eficácia porque a dificuldade em muito depende do nível de conhecimento geral dos interlocutores do lado da empresa. Sugeriria que o Parceiro desde logo promovesse a presença dos decisores empresariais em fóruns dedicados ao futuro. Não haja dúvidas de que captar o interesse de um decisor da área industrial, por exemplo, sobre segurança, nos dias seguintes a uma presença sua num evento dedicado à cibersegurança, é muito mais fácil depois da sensibilização ali recebida. É muito mais fácil trabalhar- se quando quem vende e quem compra estão mais alinhados do ponto de vista do conhecimento. O sucesso de uma venda pode, por isso, passar por um convite para ambas as partes estarem num bom evento e isso até é fácil de se promover.