“Há novas funções que vão aparecer com a inteligência artificial e que vão ser fundamentais”

Qual é a visão e a missão da Timestamp e como é que a empresa tem trabalhado para alcançar esses objetivos?

Hoje somos uma empresa de cerca de 1.100 colaboradores, espalhados por Portugal, Espanha, Suíça, Países Baixos, França, Colômbia e Chile. No ano passado, em 2023, ultrapassámos uma fasquia que para nós era importante, que era a fasquia dos cem milhões de euros; fechámos com cerca de 111 milhões de euros.

Definimo-nos como um integrador de sistemas muito orientado para o mundo aplicacional e hoje cada vez menos para o mundo da infraestrutura. Trabalhamos, acima de tudo, entidades e organizações que têm necessidade de gerir, controlar e usar grandes volumes de dados.

A Timestamp tem uma expansão internacional, um movimento que vai contra a tendência maioritária de multinacionais adquirirem empresas portuguesas. Quais são as principais estratégias que a Timestamp adotou para garantir essa expansão internacional bem-sucedida e quais desafios únicos que enfrentaram nesse processo?

Os fundadores da Timestamp, nos quais me incluo, vieram de um background de multinacional, especificamente da Oracle, e sempre tivemos uma visão sobre o mercado internacional com algum nível de detalhe. Decidimos iniciar o projeto e começámos a percorrer, como todos os outros, o caminho dos clientes nacionais, nomeadamente as grandes contas.

Em 2016, 2017 decidimos que queríamos, efetivamente, ser um integrador europeu nesta área dos sistemas de informação, com uma vertente forte na área aplicacional. O que fizemos foi um movimento pensado, estudado e deliberado. No mundo europeu e mundial, as empresas portuguesas não têm dimensão; é uma questão da lei dos grandes números e não porque sejamos inferiores. É porque não temos massa crítica e o nosso mercado é relativamente pequeno.

A primeira estratégia foi diminuir aquilo que chamamos de perfil de risco. Para diminuir esse perfil de risco, convidámos uma private equity a entrar no nosso capital e, a partir daí, baixar o perfil de risco de uma empresa 100% nacional, quer ela se situasse, como era o caso, em Portugal, mas em Espanha ou em França é exatamente igual.

Não era tanto uma necessidade de capital, mas sim uma necessidade de abrir os horizontes e também nos obrigar a uma certa disciplina, governação, compliance e estruturação do ponto de vista interno da empresa que nos permitisse que o crescimento fosse o menos doloroso possível, porque muitas vezes existem dores no crescimento. Foi isso que fizemos; definimos como primeira prioridade o mercado de Espanha e definimos como prioridades seguintes os mercados do sul de França e do norte de Itália. Muitas vezes, a segmentação não pode ser feita por país; tem de ser feita quase em clusters de regiões e de áreas, de maneira a conseguirmos penetrar com mais eficácia, ou seja, com menor custo.

Uma das maneiras de o fazer é organicamente, através da colocação de portugueses a tentar vender nos mercados estrangeiros. Optámos por uma estratégia diferente, que foi adquirir, primeiro, em Espanha – e estamos a continuar nesse caminho – entidades locais que nos permitissem ter uma massa crítica de serviço e, a partir daí, a partir dessa massa crítica, unificar a oferta, o portfólio, harmonizar as práticas e atuar como multinacional, só que com uma base em Portugal.

A curto prazo, e olhando para aquilo que perspetivam para este ano, qual é o peso da atividade internacional em relação ao volume de negócios?

O ano passado representou cerca de 18%. Este ano deverá representar cerca de 26%. Será tendencialmente cada vez maior.

Jorge Bento (à esquerda), Diretor do IT Channel, entrevistou Sérgio Pena Dias (à direita), Chairman da Timestamp, no palco do Channel ON

Referiu que têm 1.100 colaboradores. Como é que se gere, nessa dimensão, o tema dos talentos?

Existem ‘n’ dimensões nesta questão do talento. Em Portugal existe, efetivamente, um défice de produção de engenharia; vai continuar e terá tendência a agravar-se.

Temos de tratar bem as pessoas aqui, em Espanha, na Colômbia, no Chile e em França. O modus operandis é muito semelhante; existem sociedades culturais e, nomeadamente, têm políticas de benefícios que estão, muitas vezes, agarradas ao enquadramento fiscal em cada país. Isso acaba por ter diferenciação, mas procuramos homogeneizar o que faz com que, num mercado altamente competitivo, a média de benefícios dos colaboradores aumente significativamente. A guerra do talento é semelhante, quer se esteja sediado em Lisboa, em Madrid, em Barcelona ou Lausanne; é igual, não há grandes diferenças.

Temos duas fontes de recursos por dois motivos diferentes. Temos alguns acordos com algumas universidades brasileiras, para ir buscar recursos do Brasil, e temos recursos que são verdadeiramente bem formados do ponto de vista educacional que são os recursos que vêm da Colômbia. Obviamente que há a diversidade cultural e da língua, mas tem de ser, não existe alternativa.

A seguir à pandemia, houve várias tentativas de trabalho híbrido, mas muitas empresas acabaram por chamar todas as pessoas para dentro das suas sedes. Qual é a vossa política nesta questão?

É sempre um tema interessante e, às vezes, tem alguma coisa de filosófico. Já antes da pandemia tínhamos um modelo híbrido, mas temos algumas regras.

Direção, vendas e estruturas de suporte e controlo, tipicamente, estão três a quatro dias no escritório. Tudo o resto damos um modelo 100% flexível. As pessoas querem estar no escritório? Estão no escritório. As pessoas querem estar em casa? Estão em casa.

Tudo isto, obviamente, coloca um conjunto de desafios particulares e difíceis. Os dados e os factos mostram – e para mim isso é muito claro hoje, depois desta experiência no pós-pandemia – que é necessário o desenvolvimento de uma cultura organizacional.

Há três dimensões que acho que são importantes. Para a empresa, o desenvolvimento da cultural organizacional faz-se com pessoas e com relações entre pessoas; não se faz através do Teams nem do Zoom. Para as pessoas, obviamente que compreendo, para a maior parte das pessoas, o conforto, evitar o trânsito, evitar estar em stress para ir buscar as crianças à escola. Todas estas questões são importantes e por isso é que nós damos um modelo flexível.

Há uma síndrome de isolamento porque, apesar de, aparentemente, estarem todo o dia conectadas, na verdade estão isoladas. Por vezes, isso causa problemas diretos, sérios, em gestão de projetos, nomeadamente dos projetos complexos. Causa questões como a ausência da pessoa do ponto de vista de networking pessoal e profissional. Tenho sempre uma coisa na cabeça: quando era bastante mais jovem, tive uma namorada que uma vez me disse ‘Sérgio, quem não aparece, esquece’. E é verdade, quem não aparece, esquece. Esta questão do isolamento – que é cómodo muitas vezes – tem um preço que se paga pelo facto de não haver relação direta entre as pessoas.

O que é que é a tecnologia para um integrador? O que é que vem aí e onde é que se devem pôr as fichas?

Há muitas coisas onde eventualmente posso pôr as fichas. Mas diria que, do ponto de vista do integrador e da maneira como vamos ter de trabalhar, operar e organizar-nos – nós e a sociedade em geral –, penso que a inteligência artificial nas cadeias de valor, nas áreas industriais, na prestação de determinado tipo de serviços relativamente homogeneizados será uma revolução significativa.

Há um conjunto de outras áreas que se vão abrir do ponto de vista de oportunidades profissionais. Com o advento da Internet foi exatamente a mesma coisa; há novas funções que vão aparecer e que vão ser fundamentais. A inteligência artificial já existe há muitos anos, mas hoje é que está mais próxima da nossa realidade e vai começar a acelerar. A primeira vez que usei internet achei piada; até se tornar no marketplace e numa base de negócio, as coisas demoram o seu tempo.